Ezequiel Kieczkier (socio fundador de la consultora Olivia) y Gabriel Weinstein (socio director de Olivia España) presentaron en la librería El Ateneo Grand Splendid (CABA) su libro “CRISIS & Co.: Cómo gestionar la incertidumbre de nuestra época”. Fruto de 10 años de experiencia como consultores de empresas de distintos países, el libro escrito en 18 meses profundiza en los comportamientos que tienen las empresas que surfean las crisis de manera exitosa. Los autores también exploran las características que tienen los líderes a cargo de estas empresas. A continuación algunos puntos salientes de la entrevista que puede verse completa aquí o al final de esta nota.
Sobre el libro
Gabriel Weinstein: nos llevó un año y medio escribirlo, y es nuestro primer libro. Fue una gran experiencia, muy disfrutable. Yo desde España y Ezequiel desde Buenos Aires, pudimos plasmar grandes aprendizajes de estos diez años, grandes experiencias y proyectos que hemos compartido. De hecho, hicimos especialmente una investigación cuali y cuantitativa que nos permitió corroborar algunas de nuestras sospechas y sorprendernos con algunas cosas que no esperábamos en base al comportamiento de las organizaciones al atravesar una crisis. Así es que nace el libro, a partir de aquella crisis social en 2018 en Chile. Un país no acostumbrado a la crisis sino a mucho tiempo de estabilidad. Nosotros, del otro lado de la cordillera, con una experiencia un poco distinta, como dice Ezequiel, hemos desarrollado un callo y eso nos permite desarrollar ciertas habilidades que, en momentos complejos y de alta incertidumbre, vale la pena aprovechar.
En este libro plasmamos, un poco, la realidad de aquellas compañías que logran el éxito frente a una crisis y aquellas que sufren en el camino.
Cambios en las empresas a lo largo de diez años
Ezequiel Kieczkier: hemos observado una cantidad de cambios tremendos en los últimos años. Sí hay algunas características muy interesantes. Las compañías en la Argentina, Latinoamérica y en el mundo están atravesadas por un fenómeno que es la aceleración de los cambios. Vamos a relacionarlos también con procesos de crisis. Muchos decían que en la Argentina hay una crisis cada diez años. Pero si tomamos otros lapsos, tuvimos más de una crisis cada diez. Esto también se da a nivel global, donde la aceleración de los cambios también fue una aceleración de crisis.
Una de las cosas que más cambia es la necesidad de adaptabilidad de las compañías. Para sobrevivir a los tiempos que nos tocan gestionar, primero con una carga de incertidumbre y segundo con una carga de adaptabilidad. Tenés que adaptar tus productos, tus servicios, la arquitectura de tu empresa, la cultura, la estrategia. Todas las variables que hacen a cómo se configura una organización al día de hoy.
Antes podías estar trabajando 20 años en el mismo puesto o en la misma compañía. Hoy todos esos cambios se hacen mucho más rápido. Los jóvenes cambian de trabajo en períodos cada vez más cortos pero también las demandas del consumidor cambian. Cambia la forma en que deciden cuándo compran y cuándo dejan de comprar. Hay otras variables que son relevantes como la huella de carbono, el impacto en la ecología. Cambió el comportamiento del ser humano, pospandemia se aceleró mucho más aún. Conceptualmente, cada vez hay más cambio y cada vez más rápidos. Las compañías requieren mucha más agilidad para responder a ese nivel de adaptabilidad. Todo eso también ha impactado mucho por el hiperacceso a la información. Se requieren compañías que escuchen mucho más al consumidor, que respondan mucho más velozmente y que se adaptan en forma constante. Esto atraviesa a todas las compañías independientemente del rubro en el que operan.
Certeza en la incertidumbre
GW: Al escribir este libro lo que hacemos es intentar, en un mundo lleno de incertidumbre, tener algunas certezas. El experto de alguna forma es experto porque durante muchos años aplicó y desarrolló un conocimiento, determinadas recetas y frente a un mundo demasiado cambiante, en algún momento esas recetas dejan de funcionar. Los expertos no sabemos darnos cuenta de que eso sucede o decidimos ignorarlo porque lo que nos da seguridad es nuestra experiencia. Esa experiencia se basa en el pasado, no en el futuro. Nuestra incapacidad para soltar lo que sabemos y conectar con lo que potencialmente necesitamos saber es complicado. Es difícil romper con lo que sabemos que funciona, es una habilidad que tenemos que desarrollar. Desaprender para aprender. Tener la agilidad de preguntarnos por qué hacemos lo que hacemos con una frecuencia lógica nos permite seguir estando vigentes. Dejan de ser útiles aquellas compañías que fueron creadas para ser previsibles, robustas y escalables en un momento en el cual necesitamos compañías mucho más ágiles, flexibles y versátiles.
¿Cómo podemos aprovechar el cambio para crecer?
EK: Parte del trabajo de investigación que se realizó en el libro fue tratar de entender cuáles fueron los patrones comunes de comportamiento en las organizaciones que en proceso de crisis obtuvieron ventaja competitiva y cuáles, con suerte, sobrevivieron en la misma industria. Por ejemplo, en consumo masivo tenías organizaciones que estaban a punto de fundir en el covid y otras a las que les estaba yendo bárbaro y nunca habían sacado tanto rédito de una situación de alta complejidad.
Dentro de ese marco hay un patrón de comportamiento que creemos impulsa el crecimiento que es la velocidad del aprendizaje y el aprendizaje continuo o movimiento continuo. Esas dos características son muy interesantes en las organizaciones que pudimos observar. En el fondo, eran varias características: 1. La orientación a la oportunidad, 2. Capacidad de moverse continuamente sin caer en la parálisis por el análisis, 3. Cuáles son las habilidades que tengo que desarrollar en este contexto.
Comportamientos de líderes que llevan adelante cambios
GW: No importa el tamaño, sector o ubicación geográfica de la compañía, los líderes son quienes definen gran parte del futuro de las compañías. Independientemente de la gran cantidad de modelos de liderazgo que hay identificamos determinados patrones comunes de aquellas compañías que podían sobrevivir y triunfar en momentos de mucha incertidumbre. Para mencionar solo algunos, en el libro mencionamos muchos más, el primero tiene que ver con la coherencia entre el decir y el hacer. Esa coherencia genera confianza la cual a su vez genera que las personas puedan sentirse más seguros y empezar a seguir a esos líderes en un momento en que necesitamos que nos sigan porque estamos en una crisis. Esa coherencia se traslada a todo el equipo directivo habitualmente.
Una cosa importante que vemos en el liderazgo es la eliminación de los egos. Cuando estamos en una crisis no importa quién mete el gol de la victoria ni quién nos saca de esa crisis. Es el momento donde más tenemos que colaborar para, juntos, sinergizar y poder superarla. Como argentinos somos de buscar ese héroe, el nuevo Messi, el nuevo Maradona, el que va romper con la inflación. En esos momentos tenemos que colaborar en pos de que eso ocurra.
También tenemos la audacia. En estos momentos en donde hay un cambio de reglas muy profundo porque en el fondo de eso trata una crisis, se habilitan nuevos mecanismos que antes no tenían sentido y dejan de funcionar algunos que durante un tiempo de estabilidad sí funcionan. En esos momentos podemos empezar a animarnos a tomar decisiones que no son las más esperadas pero son aquellas que requieren cierta audacia y tomar un poquito de riesgo en pos de sacarnos de una situación de la cual, con las decisiones habituales, no lograríamos salir.
Aprendizaje, humildad y vulnerabilidad
EK: En ese sentido en el libro planteamos un tema, siguiendo la línea que planteaba Gabi, sobre cómo combinabas el análisis de cuánto ego había y como el ego le permitía operar a los líderes, y lo ponés en combinación con una de las características que estos tienen y que ha marcado hitos superlativos en procesos de crisis, y que tiene que ver con el liderazgo al servicio. Con suponer que el reemplazo del “yo” al “nosotros”, también supone poner al líder en un lugar de más humildad. Vos podés liderar una organización de tamaño variable pero hay que preguntarse el rol del liderazgo en ese sentido. Una característica muy interesante que hemos encontrado es que el líder que está al servicio del otro, de su gente, de preguntarle qué necesitan, de poder entender que no tiene todas las respuestas y que está para ayudar y colaborar y aceptar el “no sé” como una respuesta posible. Sobre eso hay dos ejemplos: uno es que estadísticamente cuando vos veías los líderes que reconocían el “no sé” como parte de su respuesta, ganaban mucha más autoridad. Al revés de lo que era hace 20-30 años donde el líder, se suponía que tenía las respuestas. Ahora el líder que dice “no sé”, “vamos a ver esta respuesta juntos”, “necesito de sus cabezas”, gana más autoridad de lo que pierde contrario a lo que muchos piensan.
El otro ejemplo que me gusta mucho, es el de la pregunta “cómo te puedo ayudar” no “lo que tenés que hacer”. Creo que esa es una de las preguntas que hoy, como líderes, tenemos que tener a mano, que nos corre del lado del ego, nos pone al servicio del otro y que, a veces, la respuesta “no sé, vamos a construir una solución juntos” da mucha más autoridad que el sabelotodo que tiene todas las respuestas. Esto es un rasgo muy marcado que lo vemos, no solamente en el estudio, sino en el día a día de la consultoría que nos toca hacer.
El impacto del libro a nivel personal
GW: Cuando llegó la pandemia dijimos que era el mejor momento para hacerlo. Era una crisis que nos afectaba a todos por igual a priori. Lo primero que hicimos fue bajar nuestras ideas e hipótesis a tierra, hicimos la investigación con muchas empresas en Latinoamérica, España y con algunos resultados nos sorprendimos y muchos confirmaron nuestras sospechas. No solo aprendimos de lo que ocurría en algunas compañías que nos sorprendían sino también aprendimos a escribir un libro y a plasmar ideas de otra forma que no tienen que ver con las notas que habitualmente nos piden los medios que escribamos, si no poder contarlo desde otro lugar. Lo hicimos porque creemos que esto aporta a nuestro propósito. En Olivia nuestro propósito es transformar al mundo organización por organización porque creemos en un mundo distinto. Creemos que ofrecer este conocimiento, estas experiencias que hemos vivido en tantos años de consultoría para que cualquier persona pueda aprovecharlo nos acerca un poquito más a ese propósito. También fue un aprendizaje por escribirlo de a dos, lo que no es fácil sobre todo por la diferencia horaria y demás. Pero sobre todo nos acercó a muchas compañías desde otro lugar. Eso también fue parte de un lindo proceso.
EK: Te diría, complementando a Gabi, que hay un ejercicio muy interesante que, en general, cuando lo escribe alguien que viene del mundo de la academia, más allá de que damos clases aparte de la consultoría, tiene un enfoque más bien académico desde la teoría a la acción. En nuestro enfoque, al venir del mundo de la consultoría y atravesar docenas de compañías en un mes y cientos de compañías en un año, el ejercicio fue inverso. Era un ejercicio de reflexión de cuando observábamos a todos nuestros clientes, qué patrones de comportamiento había detrás de esto. Un ejercicio de ver cómo todo eso que está pasando en la realidad se podía modelizar y llevarlo a una teoría. Y después ver si esa teoría, con una mirada de propósito, podemos ponerla a disposición de la sociedad. Ese fue un tremendo desafío, muy divertido y también de mucho trabajo.
¿Qué es un líder?
GW: Es aquella persona que logra crear nuevos líderes, que es aquel con sesgos o sin sesgos, el que describimos en el libro en algunos aspectos. Esa falta de ego, esa generosidad, eso de pensar primero en el otro. Cuando uno piensa en grandes líderes o le pregunta a alguna persona, todos rondan alrededor de lo mismo, que tiene que ver con las habilidades más soft (blandas). No porque tiene gran conocimiento de algo en particular, si no porque es empático, entiende lo que le pasa al otro y actúa en consecuencia. Porque logra adaptar sus características en pos de un bien común o mayor. Creo que ese es el tipo de líder que este mundo necesita hoy en día.
EK: Suscribo a lo que dice Gabi, pero a mí me gusta pensar en el líder como alguien que acompaña en el camino a su equipo, que se lo marca y que en la experimentación no va detrás dando órdenes sino que es el primero en dar el ejemplo a través de su comportamiento. Creo que eso resume bastante bien el desafío del liderazgo de esta época.
Entrevista completa aquí.
Claudio Pairoba es bioquímico, farmacéutico y doctor por la Universidad Nacional de Rosario. Máster en Análisis de Medios de Comunicación y Especialista en Comunicación Ambiental. Miembro de la Escuela de Comunicación Estratégica de Rosario y la Red Argentina de Periodismo Científico. Acreditado con la American Association for the Advancement of Science (Science) y la revista Nature.
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