“Estamos tranquilos en que hicimos lo que había que hacer. Cuando entramos en crisis financiera no dudamos en poner la propiedad de la empresa a disposición de los acreedores porque teníamos el patrimonio para responder. No hubo vaciamiento ni ocultamiento de activos. Todo el patrimonio se puso sobre la mesa. Y así logramos sacarla adelante, convertirla en algo mucho mejor y ahora confíamos en llevarla a muy buen puerto”.
La frase es de Fabio Bini, presidente de la agrofinanciera BLD, que llegó a ser top five a nivel nacional en el corretaje de granos y la principal agencia de Bolsa del interior del país, y cuyo derrumbe en 2019 conmocionó el mercado de granos. No sólo por el tamaño del impago a productores que le habían entregado granos (que superó los de 100 millones de dólares) sino porque protagonizó el más grande default del campo; un podio que lideró hasta el estallido de la agroexportadora Vicentin a fin de ese tumultuoso año.
Además, su historia marcó a una generación de actores del mercado que la vio nacer en 1999 de la mano de un grupo de talentosos veinteañeros y luego fue testigo de su impresionante crecimiento durante casi dos décadas logrando comercializar 3 millones de toneladas al año.
Una expansión que se asentó sobre la base de un moderno y sofisticado modelo de negocios que se caracterizó por aprovechar los beneficios de integrar mercados (granos y valores, spot y futuros) para poder conseguir financieramente un extra que le inyectarle al precio de los granos haciéndolo más atractivo para el productor. Todo con un sello de innovación y alta tecnología para el comercio que hizo que todos los jóvenes del sector quisieran trabajar para BLD, hasta que su derrumbe la convirtió en una gran decepción y dolor de cabeza para el mercado. Y un duro golpe al bolsillo de sus clientes.
Precisamente, su caída puso en tela de juicio ese modelo de negocio de integración de mercados y valido las estrategias más tradicionales del comercio de granos que se presentaban más seguras y con los pies en la tierra para los agricultores.
No obstante, a diferencia del resto de operadores que cayeron (como Sebastián Grimaldi, Cereales del Sur, Guardati Torti y hasta Vicentin), BLD no tuvo paso por tribunales penales logrando circunscribir su caída a una cuestión comercial y no a delitos. En efecto, mientras que el resto de las firmas que derraparon tienen a todos su directorios imputados por estafa, administración fraudulenta y presentación de balance falsos, los directores de BLD tienen el prontuario limpio. Es más, a diferencia de Guardati Torti, la caída de su negocio de granos no afectó a quienes invertían en acciones, bonos (finanzas en general) por su intermedio, ya que, apenas defaulteó, todas esas cuentas fueron transferidas a la principal agencia de Bolsa del país sin faltarle un peso en los saldos líquidos a sus clientes financieros.
También, a diferencia del resto de los corredores caídos, evitó la convocatoria de acreedores y logró un acuerdo preventivo extrajudicial (APE) con una contundente mayoría de aprobaciones y que quedó firme en febrero de 2021. Ese entendimiento (que ofreció una quita y un pago a plazo) también puso sobre la mesa otra alternativa de cobro que, al final, fue la preferida por lejos por los acreedores: capitalizar sus deudas con acciones de BLD. Y con el ingreso de los nuevos accionistas, la empresa se rebautizó como BLD+.
La convertimos en algo nuevo. Más grande, transparente, abierta y sólida”, dice Bini. "Si todos los acreedores hubiesen capitalizado se habrían quedado con el 90% de las acciones. Pero al final los nuevos accionistas, que son los productores agropecuarios que antes eran nuestros clientes, hoy son dueños de dos tercios de la empresa”, cuenta Bini.
Con esa diferencia moral sobre el resto de los operadores defaulteados, ahora BLD vuelve al ruedo. En rigor, nunca se fue como empresa (ya que su operatoria en el negocio de cerdos nunca cesó) pero la mira está puesta en volver a jugar fuerte en el comercio de granos y de valores. Y lo hacen confiados en que, con las lecciones aprendidas, una nueva composición accionaria y una nueva visión volverán con el tiempo a ocupar un lugar de liderazgo en el mercado de granos. Hoy la empresa cuenta con un patrimonio neto de 70 millones de dólares, opera unas 200 mil toneladas de granos anuales, pero su fuerte está en el negocio de los cerdos, que le deja una ganancia anual de 5 millones de dólares.
Para contar los proyectos de la hora llamada BLD+, Bini recibie a Rosario3 junto a Mario Marengo, uno de los nuevos accionistas y director de la empresa en representación de los productores que capitalizaron sus acreencias. BLD. no tiene pisos en las torres Nordlink como BLD. Pero no se fue lejos del barrio. La entrevista fue en el moderno y coqueto coworking instalado en último piso de uno de los hoteles de Puerto Norte (Alto Buró), adonde la firma ahora atiende. Y si bien la entrevista con Bini y Arengo se centró en el futuro de la empresa, la historia tenía que empezar por el principio:
-¿Por qué cayó BLD?, pregunta Rosario3.
-(Bini) El modelo BLD transformó del mercado de granos. Obvio, no fuimos los únicos que transformamos el mercado de granos, pero tuvimos un rol muy importante. Yo quiero escindir el problema financiero que tuvimos del modelo de negocios que teníamos de integración de mercados financieros y agropecuarios. No fracasó el esquema de ofrecer la conjunción de servicios comerciales y financieros al cliente. Lo que nos sucedió no significa que ese modelo tenga un riesgo superior a los más tradicionales.
-¿Cuál fue la génesis de la crisis?
- (Bini) El problema nuestro estuvo centrado en que nuestro espíritu y ritmo de crecimiento fue pensado para un escenario de país que prometía ser muy distinto al que terminó siendo. Ante el violento y totalmente inesperado cambio de escenario en 2018 y 2019 tuvimos la crisis.
-¿Ritmo de crecimiento o de especulación?
- (Bini) De crecimiento. Es que teníamos una ambición por generar más valor a los clientes y a los empleados. La gente quería venir a trabajar con nosotros y los productores nos venían a buscar. Pero ese espíritu que teníamos de generar mucho crecimiento estaba más centrado en clientes y empleados que en los propios accionistas. El mercado interpretó al revés, que el espíritu agresivo era de los accionistas. Es sutil el concepto porque el dueño es el responsable. Pero a nosotros nunca nos guió la idea de hacer crecer la empresa para enriquecernos. En 20 años siempre reinvertíamos las utilidades. El crecimiento siempre estuvo pensando para los clientes.
-¿Y eso los llevó a crecer más de lo que era posible?
- (Bini) Yo diría que nos llevó a tomar muchos riesgos. Pero aprendimos la lección. Y lo que es importante aclarar de cara al futuro es que no vamos a volver a tomar tantos riesgos. Pero sí vamos a insistir con el modelo d. servicios completos que le damos al productor.
-Decís que fue una crisis financiera y no patrimonial, ¿pero en una empresa de servicio un patrimonio clave es la imagen?
-Es cierto. Y nos impactó duro la crisis. Pero teníamos activos tangibles para responder. Y cuando nos sorprendió el escenario adverso, los accionistas nos desprendimos de las acciones. Para pagar la deuda pusimos la propiedad de la compañía. De hecho, pusimos a disposición el 90% si todos agarraban acciones, nos hubiéramos quedado por menos. Quedo dos tercios en manos de los productores y un tercio en los accionistas originales.
-Sobre el inesperado cambio de rumbo del país, es cierto que nadie podía prever que tras haber terminado 2017 en crecimiento y ganando las elecciones caminando, a mediados de 2018 el gobierno de Maurico Macri tendría que ir a pedirle la toalla al FMI. Mucho menos que cometan en 2019 el histórico brulote de defaultear su propia deuda emitida en pesos. Pero, como te digo eso, también te digo que estamos en Argentina y la historia económica es de banquinazos y vaivenes constantes. Una crisis siempre está a la vuelta de la esquina cada 5 o 10 años. Da la sensación de que confiados en la capacidad de la empresa, en tener 20 años de crecimiento y en estar parados sobre la cadena de la soja perdieron la dimensión que no dejaban de estar en Argentina.
-Saber que estamos en Argentina. Eso fue lo que aprendimos. Y como pasa luego de todo evento traumático, es una materia que no te olvidas más.
-Antes dijiste que van a volver con el mismo modelo de negocios. ¿No es arriesgado insistir con una fórmula que ahora está en tela de juicio?. Y si bien hubo operadores competidores que los criticaban por no poder imitarlos, también es cierto que los corredores que cayeron no eran aquellos que seguían las estrategias más tradicionales.
-(Bini) Una cosa es el modelo a disposición del cliente y otra los riesgos que asumís para lograr eso. Sin lugar a dudas hubo una enorme experiencia a partir de lo que nos pasó. A todo nivel: empresarial, técnico y humano, que hace que todas las decisiones que tomemos ahora estén signadas por esa experiencia. Este directorio no quiere ni pasar cerca de repetir una experiencia así. Hasta ese momento BLD fue muy exitosa e hizo que tomemos decisiones arriesgadas y nos enamoremos de nosotros mismos, pero no tiene que ver con el modelo en sí sino con que nos preparamos para un escenario y se dio otro distinto. Hoy nuestro modelo mental está más evolucionado y abierto a que estamos en este país y por eso debe proponer un negocio que funcione en todos los escenarios y no sólo en algunos, como nos pasado.
-A ustedes los afectó mucho las devaluaciones de 2018 y 2019, más la caída de los bonos y el tiro final vino con el reperfilamiento. ¿No estaban muy expuestos? ¿No podrían haber tenido más coberturas siendo una empresa líder en ingeniería financiera como se presentaban?
(Bini) Te insisto: nuestro problema fue que tomamos muchos riesgos. Teníamos muchos fondos con los que hacer frente a fijaciones no teníamos forma de cubrirlos. Es que al ver riesgos en el mercado de granos nos volcamos a bonos. Cuando caen los bonos en 2019 a la mitad nos destruye. Porque los títulos no eran para tenerlos y cobrar intereses, los teníamos por su valor transaccional. Al perder valor tan abruptamente nos quedamos sin poder responder financieramente. Y, para colmo, cuando decidimos ir hacia otros instrumentos, como las letras, el gobierno de Macri las reperfila. Nos dejó sin liquidez. Muchos riesgo para un escenario no previsto.
-El centro del problema de ustedes (por el lado del productor) estuvo en las fijaciones. En realidad, todo los operadores que defaultearon fueron con fijaciones, con granos que enviaron y no cobraron. Hay productores que piensan que dinero de las fijaciones que los intermediarios cobraron pero no pagaron fue usado para financiar el crecimiento de los operadores. Pero pasó el tiempo y no hubo cambios en cómo se comercializa. Se puede decir que desde que no está más Vicentin hay un uso más racional (en plazo y precio) de las fijaciones, pero sigue habiendo millones de dólares que el productor entrega en granos (sin garantías) y no sabe qué pasa con su producción y con el dinero durante todo el tiempo que transcurre hasta que va a cobrar. El Matba-Rofex intentó una salida, por medio de fijaciones garantizadas, pero no despega. ¿Ustedes vuelven con fijaciones a gran escala?
-(Bini) Hay un tema que la cadena debe entender. Toda operación a fijar es una operación de crédito. Cuando entregas estás dando un crédito. Estás confiando en que cuando la fijes te la van a pagar. El productor la usa mucho porque no hay suficiente inversión en capacidad de acopio. El silo bolsa es un remedio, pero no alcanza. La inversión es cara para silos fijos. ¿Qué hacemos ahora en BLD+? Damos condiciones a fijar y buscamos en la exportación, que por momentos otorga y por momentos no otorga. Obviamente, no vamos a tomar los riesgos del pasado. Ni por asomo. Además, ahora tenemos un reporte a todos nuestros clientes con toneladas a fijar que tienen los clientes con nosotros y la que tenemos nosotros con la exportación. Hoy esa información está abierta a la compañía. Si no puedo estar calzado, no voy a recibir a fijar. Tenemos responsabilidad de los riesgos que se pueden afrontar. Es una gran elección de vida la que aprendimos sobre el uso de las fijaciones.
-(Marengo) Algunos acreedores siempre dijeron que el modelo funcionó muy bien durante 20 años y les permitió ganar mucho dinero. Esto también hay que decirlo.
-(Bini) Es cierto que BLD durante 20 años tuvo un gran desarrollo y un gran aprendizaje. Tuvimos un modelo que funcionó muy bien de cara a los clientes. Y cuando afrontamos la crisis pusimos a disposición el capital. Fuimos innovadores hasta para salir de la crisis. Ahora queremos aprovechar de cara al futuro todo lo que aprendimos para el bien de los 700 accionistas que tenemos y los empleados. A todo lo que teníamos ahora le sumamos una menor propensión al riesgo, pero además –y sobre todo- mucha apertura y transparencia en la gestión ante los nuevos accionistas.
-¿Hoy que es BLD+?
-(Bini) Hoy es una plataforma de negocios para productores agropecuarios en corretaje y servicios que es propiedad de productores. Un corretaje en el que los dueños mayoritarios son 700 productores, que antes fueron nuestros acreedores. Esa es una forma única. No hay en el país otra corredora de productores. Pero además tenemos la quinta granja de cerdos del país, que hace multiplicación porcina con genética líder mundial. Y esa granja es la que nos aporta solvencia patrimonial, resultados económicos positivos y un flujo permanente de caja que le permite a la empresa ser rentable.
-¿Cómo piensan recuperar la confianza de los productores?
-(Bini) Además de capitalizar de capitalizar la experiencia para que no nos vuelva a pasar lo que nos pasó, ahora tenemos un nuevo modelo más abierto con nuevos accionistas que participan del directorio y los comités de gestión. Esta integración con los productores es lo que nos hace ahora distintos. Todavía no se ve, pero se va a ver en el futuro. Además de un directorio, que tiene en distintos cargos a 6 accionistas nuevos, como le decimos a los productores, hay representantes de los productores en los tres comités de gestión que tenemos (producción, comercialización y finanzas). En total hay 20 nuevos accionistas que antes eran acreedores compartiendo la conducción de la firma.
-¿Y qué le aportan?
-(Bini) Con la incorporación de productores, tenemos una gestión muy transparente del negocio. Esta es una plataforma de productores para productores. Yo soy accionista, pero mi rol es más de funcionario. Respondo a los productores, que son los accionistas mayoritarios. En conjunto decidimos el rumbo. Pero no se trata sólo de una función de control, se apunta a que los productores transfieran su experiencia y sus necesidades. Tener a los productores nos genera una ventaja competitiva. Cuando una empresa quiere lanzar un nuevo producto o servicio debe armar un estudio de mercado, que lleva tiempo y es costoso, pero nosotros tenemos a 700 productores del otro lado del teléfono que están interesados en que BLD+ crezca porque son dueños.
-¿Y los productores accionistas cómo están reaccionando?
-(Marengo) Cada vez hay más productores que se están comprometiendo. Que están incorporando a la empresa como parte de su propiedad. No solo llaman para preguntar cómo marcha la compañía, sino para proponer y acercar ideas. Te digo que sumó confianza que teniendo cuatro años para integrar a los nuevos accionistas al directorio y a los comités, lo hicieron al año.
-(Bini) Cada productor maneja sus tiempos. Los clientes que son dueños no te venden o consignan sólo a vos. Pero trabajamos para que en el largo plazo nos vayan volcando todos sus granos. Tenemos casi cientos de accionistas que ya están participando. La idea es ir pintándolos de azul (el color de la firma) de a uno.
-Saben que en el mercado los van a mirar de reojo
-Entiendo que desde el mercado tengan una visión pesimista, pero la realidad es que esto es una compañía nueva. Es una sociedad de productores para productores. Esto le da un vuelco y una fortaleza a la compañía.Queremos que tengan sentido de pertenencia. Es que confiamos en que con el tiempo el accionista productor tendrá más seguridad de operar con BLD+, porque es más segura y conoce desde adentro sus números, que operar con firmas en la que no conoce las posiciones tomadas. Es más, estamos tan entusiasmados con este modelo que vamos a lanzar un programa que busca que los clientes puedan convertirse en accionistas por el cual buscamos que el cliente tenga la oportunidad de ser accionista. Vamos a buscar productores, nos interesa que sean cliente, pero que se transformen en accionistas para que esté plenamente informado. Este es un corretaje de productores y apuntamos llegar a tener 1.000 productores como accionistas.
-¿Esa una expresión de deseo o un plan?
-(Bini) Es un plan de largo plazo, pero con vista a ver los cambios en 5 años.
-¿Cómo son sus números ahora?
-(Bini) Tenemos 230 clientes activos y este año vamos a operar unas 200 mil toneladas. Es poco frente a lo que fuimos, pero de a poco vamos a ir ganando nuestro lugar. Además, tenemos en Córdoba la quinta granja de cerdos del país con tecnología y genética líder. tenemos 6.000 madres en producción y vendemos 3000 cerdos por semana. En engorde lo hacemos asociado con terceros. El negocio de cerdos viene ahora funcionando muy bien. En realidad, siempre funcionó al 100% desde que empezó a vender en diciembre de 2019 y el funcionamiento de esa unidad nunca se detuvo. La crisis nos agarro engordando los primeros cerdos.
-¿Y financieramente como están?
-(Bini) A dos años vista de la crisis, la empresa siguió generando fondo, cancelando deudas y hoy está totalmente desendeudada porque como la deuda se capitalizó, la firma ya no le debe dinero a los productores. Pero buscamos algo más: que la firma crezca para que le genere más ingresos a los accionistas. Hoy tiene el doble de patrimonio y sin deuda. Hoy es patrimonio es 70 millones de dólares y tenemos ganancias anuales de 5 millones de dólares por la granja de cerdos. Debemos ser la empresa de corretaje con más patrimonio y menos deuda del mercado. Y eso también es clave para generar confianza. A quienes no capitalizaron, les tenemos que pagar 5 cuotas anuales. Son 650 mil dólares al año. La primera cuota la pagamos en febrero de este año.
-¿Cuánta gente emplea?
-(Bini) En BLD+ somos 160 personas, 100 trabajando en la granja de cerdos, otros 10 en acopios (Cuatro Esquina y Salto Grand) y en la planta de procesamiento La Palestina, y 50 en corretaje, bolsa y todas las áreas soporte y administración. Y en todas estamos con planes de crecimiento. Por ejemplo, en la planta que hacemos garbanzos, lentejas, arvejas y porotos, ahora vamos a procesar maní. Tiene capacidad para 10 mil toneladas por año. No es grande, pero a nuestros clientes le interesa para hacer negocios integrados.
-¿Bajo qué formato operan en Bolsa?
-(Bini) Tenemos una Agencia de Liquidación y Compensación (Alyc) Integral que se llama BLD Finanzas que opera en Byma, Mav y Matba-Rofex. Tenemos otra sociedad que es BLD Agro, que tiene los activos principales como los acopios y la granja de cerdos. Y el corretaje lo hacemos a través de BLD SA, que es la empresa madre.
-¿Y piensan volver con todos los servicios bursátiles?
-(Bini) En un futuro sí. No se puede hacer todo junto. Estamos volviendo poco a poco. Ya hacemos consignación de granos, acopio y los servicios bursátiles, como acciones, bonos, cauciones, cedears y divisas. Hay clientes financieros, no accionistas, de toda la vida que siguen trabajando con nosotros porque nos tienen confianza y les damos buena rentabilidad. La idea es ir estando en todos los productos que los clientes, que son los dueños, necesiten.
-¿También piensan volver a jugar fuerte en futuros de granos y monedas?
-(Bini) No sé si vamos a volver a ser market maker, pero ya estamos operando en futuros y opciones, haciendo coberturas, puts y calls. Y también queremos recrear fórmulas novedosas en las que éramos exitosos, como la de acumuladores. Son herramientas que dominamos y gestionamos muy bien, y –como dije antes- no fueron la razón de la caída. No caímos por éstas operaciones. No tuvieron nada que ver con la crisis. Hay gente que dice “Estos tipos eran acumuladores y market makers, y por eso cayeron”. Pero no fue así.
-Pasa que hablan de volver al corretaje de granos, y más de uno puede poner reparos. También es cierto que habrá operadores que temen su vuelta porque se acuerdan de los precios por encima del promedio que pagaba BLD por los granos. Sobre todo porque ese valor no provenía siempre de tener un mayor volumen para vender al exportador sino por aplicarle los beneficios de integrar la operación financiera al precio. En algún momento, por esa suerte de anabólicos financieros, estaba muy disociado el precio de los granos que ustedes ofrecían del resto del mercado.
-(Bini) Es un buen punto el que propones. Pero nunca fue tan así. Hay mucho de mito. Que BLD pagaba más por la soja es algo más subjetivo que objetivo. No éramos magos. Si se analiza fríamente, pudo haber algún negocio puntual en los que solíamos pagar más. Pero nuca fue algo masivo. El gran diferencial nuestro estaba más en el servicio que en el precio. El mercado se quedó con la sensación de que BLD era el precio. Pero eso es más una percepción que una realidad. Como cuando en el 2008 se hablaba del precio de AFA. No era tanta esa apuesta a los anabólicos financieros, como vos lo dijiste. Lo nuestro era servicio. Era más una percepción de afuera lo del precio. La habilidad de nuestro marketing fue mostrar a los productores que trabajar con BLD es mejor aunque eso no signifique que siempre vas a vender mejor. Tal vez de los 10 negocios que hacías, en uno o dos vendías mejor pero tenías, por el servicio, la sensación de que siempre lo hacías.
-¿Cómo es el abordaje en busca de los clientes habida cuenta del pasado default? Sobre todo porque ni el nombre cambiaron
-(Bini) Respecto del nombre se puede decir que lo cambiamos. Ahora es BLD+. Es continuidad y cambio a la vez. Y es que hubo una evolución que va más allá de lo simbólico. Trata de rescatar lo bueno de la anterior, pero el signo + lo que representa es el aprendizaje de lo vivido, los 700 accionistas nuevos, la nueva forma de gestión más abierta (donde todo está discutido y opinando) decidiendo y controlando lo que pasa en la compañía. Todo es muy distinto. El productor que es accionista sabe cuánta mercadería a fijar recibiste, cuanta dejaste a fijar con la exportación y adonde invertiste. Y eso está muy abierto y expuesto. La organización está pensada que pueda capitalizar la experiencia para que no vuelva a pasar lo mismo.
-¿Y cómo los abordan?
-(Bini) Contando lo que somos. Esta nota es parte de esa idea. De salir a contar las ventajas que ofrecemos. Y empezamos por nuestros accionistas. Algunos ya operan, otros lo hacen poco, pero la idea es ir generando negocios y rentabilidad para que en el futuro operen el grueso de su mercadería con BLD+, que es su empresa. Pero además tenemos una carta fuerte para mostrar. Nuestro patrimonio y lo sano de nuestras finanzas. Tenemos una empresa con activos por 78 millones de dólares, deudas por 8 millones de y una rentabilidad anual de 5 millones de dólares. Estarán los que digan que tenemos mala imagen, pero a la hora del scoring en un banco no debe haber empresas en este rubro que puedan mostrar estos números. Además, somos accionistas de Bioceres, Rofex Inversora, Glocal y hasta tenemos terrenos en Puerto General San Martín con una valuación millonaria en dólares.
-Posiblemente, si volvían sólo para operar en el negocio de los cerdos no generarían dudas en el mercado como pasa si vuelven como corredores.
- (Bini) Es que de los cerdos nunca nos fuimos. Como bien recordás, intentar vender la granja fue nuestra forma de hacer frente a la crisis financiera. Eso no se pudo y por eso caímos. Y decidimos seguir adelante. Como te conté antes, empezamos a vender cerdos en diciembre de 2019. No necesito hablarte de los cerdos. Lo que buscamos es que el agro sepa que volvimos al negocio de los granos. Nuestros accionistas lo piden.
-(Marengo): Todos los que elegimos darles un voto de confianza al cambiar los créditos por acciones queremos tener razón en la decisión que tomamos. Queremos que le vaya bien a la sociedad para validar nuestra adhesión.
-Ocurre que en el mercado de granos estaba la tradición del que incumple se termina retirando del comercio. Y la de ustedes fue una crisis de tapa de diarios.
-(Bini) Yo arranque a los 28 años con BLD. Mi vida era un libro color rosa. La crisis me estalló a los 48 años. Fueron meses muy duros. Para nosotros, y sobre todo para nuestros acreedores. El libro se pintó de negro. No estábamos preparados para afrontar lo que nos pasó. Parece que la vida se termina. Y yo pensé: ¿qué hago? ¿Me voy a vender bulones o me voy a poner un bar en alguna playa de Brasil? Hasta que lo vi distinto. La vida nos puso esta crisis y ahora la vemos en una enorme oportunidad, la oportunidad de crear una empresa de productores como no existe otra. Y eso es producto de un gran aprendizaje. No es volver a lo mismo. Es usar ese camino recorrido y lo que la vida te dio. Hoy hay nueva visión de la firma y con aportes muy grandes. Y no tengo dudas de que la vamos a llevar a buen puerto. Manteniendo algunas cuestiones que teníamos antes, pero ahora mejor aprendidas. Sabemos que partimos de una nueva debilidad. Pero ahora ganamos en transparencia. Tenemos una empresa abierta y con productores siendo accionistas, participando, decidiendo y viéndola los números desde adentro. Fuimos líderes, pero ni antes no considerábamos dioses y por eso luego no debíamos considerarnos diablos. Pensamos lo que hicimos mal y le pusimos el pecho. Y si bien sabemos que por el resto del viaje nos van a mirar de una forma particular, es lo que nos tocó afrontar. No venimos por revancha. El aprendizaje fue que controlamos muchas menos cosas de las que creemos que podemos controlar. Personalmente, te digo que vivo mucho más tranquilo y duermo mucho mejor con esta nueva BLD+ que con la vieja.
